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    林枫道，“不用怕，正常操作，其实我这位张总裁能反应快点，我们没必要这么被动的。”

    竞争对手爱玛客太牛逼了，林枫不得不着急啊！

    1930年一个名叫戴夫·戴维森的年轻人用自己的老道奇车作为库房和店铺开始售卖花生，爱玛客从这里诞生并最终发展为卓越服务的标杆。

    一直都是全球三大团餐巨头的地位。

    00年爱玛客在国内并购京都金白领餐饮有限公司,完成项目服务和餐饮服务综合一体化的架构。在奥运会期间，为逾6000名运动员、教练、志愿者、媒体工作人员提供配餐服务。

    98年的时候，爱玛客通过连续并购进军国内市场，爱玛客在收购了ServiceMaster后,于2004年收购光华服务产业有限公司。06年又进一步收购京都金白领餐饮服务有限公司,完成项目服务和餐饮服务综合一体化架构。目前在全国30多个城市，为近250家医院、工厂、学校、政府及商业写字楼提供包括配餐在内的综合服务，员工数量超过15000人。此外，爱玛客还是国内诸多大型赛事活动的主要餐饮供应商，例如魔都F1、京都奥运会等。

    爱玛客凭借标准化服务来获得全球22个国家市场的呢?尤其是在国内能够服务奥运会，可见其实力强悍，强大的企业必有异于常人的厉害武器。

    林枫专门研究过；

    首先第一点是标准建立永坚持。

    标准化怎么规定的?员工有无按照流程操作?新员工上岗前后，先要接受一对一式的四步培训，第一步培训师告诉新员工怎么做?第二步示范给新员工看，第三步新员工告诉培训师怎么做，第四步新员工示范给培训师看。这样流程式的培训在最初几周反复进行演练，直到新员工运用自如。

    单就这一点，就比张仪管理的团餐公司严格。

    第二点是事事人人皆流程。

    爱玛客的流程体系不仅体现在一线员工的实操层面，还融入到了从销售到运作实施的每一个过程。

    爱玛客有一个专门的测量定价部门，与销售和运作三足鼎立又相互合作，靠流程运转。如果定价由销售部门计算，由于目标压力及利益驱动，定价将趋于低于实际运作需要;而定价由运作人员计算，为了能够获得宽松的空间，定价又很可能高出客户承受力。由独立的测量师队伍到客户现场考察、测算服务成本，是相对客观和健康的方式。这样的流程运作有时确实制约了销售进度，但更符合客户对于价值的真实需求，从另一个侧面也保护了爱玛客的长期发展利益。

    第三点是重视一线有保障，主要是保护一线员工的合法权益。

    梳理爱玛客的管理之道，不难发现爱玛客的秘诀就是，在服务上，树立极致的服务标准，并坚持标准，打造优良的体验;在做事上，打造流程化的操作标准，极致效率;在员工管理上，重视和尊重员工的权益，给予员工完善的保障。

    说起来容易，做起来就不是那么一回事了。

    毕竟员工间的学历，问话，品性，习惯，做事方法等等都不一样。

    形成统一的企业问话，少则十年，多则一辈子。

    竞标上的所有优势，全是人家占有，怎么才能稳赢？肯定要考其他手段。

    你花三十万请水军，我就花一百万。

    你在接洽的高层砸五十万，我就丢进去两百万。

    你临时招聘一千员工，我就招三千。

    ……

    一管管小料加起来，积少成多，最后也会变成一记让事情“质变”的猛料，达到以弱胜强的惊人效果。

    到达亚运会举办地。

    黄垓早已在等着，林枫“陪着”张仪会面领导人，讲述己方公司的优势以及期望，可惜会面的效果并不明显。

    爱玛客准备半年时间了，铺垫太长。


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